テーマ:経営

経営における価値観

経営とは哲学で、生きた総合芸術(松下幸之助氏)である。 また、経営とは企業競争でなくお客様貢献の追求である。 価値観として大切にしているのは、 信頼・貢献・進化・公平。 経営者は知恵袋となる人脈を生かして、 異業種交流ネットワークなどで革新(イノベーション)、 多様化(ダイバーシティ)によりシナジー効果を生み出す。 …
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亀型と変革を併せ持つ経営

会社を哲学(理念)、心理学(人事)、歴史学(社史)で経営する。 経営理念が無くなれば、永続経営の必要も無くなる。 永続経営はファウンダー(創業者)、 ファミリーカンパニーの方が有利である。 ファミリーカンパニーは会社のM&A、 社員のリストラを極力しない。 地道に着々とゴールに向かう亀型経営をす…
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キーワードで読み解く!マーケティングとセリング

マーケティングとは 市場調査・分析して市場創造・開発をすることである。 (長期的に購入してもらう仕組みづくり) セリングは 短期的に売り上げを上げるための売り込む手段。 マーケティングはWhy(なぜ)What(何を)Where(どこで) セリングはHow(どのように)Who(誰が)When(いつ) 従来のKKD…
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経営者は駅伝選手

経営者は企業の駅伝選手のようなものである。 長期的視点に基づいた永続経営のために、 強みを継承し更に発展させなければならない。 自分のやりたいように経営する権利はなく、 より良い会社にしていく義務と責任がある。 自信がなければ実力を発揮出来ないし、過信すれば衰退する。 慢心せず危機感や向上心{%…
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危機時のリーダーとは

会社は理念をもとに 利益を生み出す組織であり、 家族に準じる運命共同体といえる。 共同体の存続のためには 構成員の安全を担保しなければならない。 危機の場合、 組織のリーダーは信頼関係を確立した上で 司令塔として率先垂範する。 有るべき方向に導くよう徹底し、 存続しなけれ…
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強みを生かす経営

人も組織も、それぞれの強みを生かす。 そのために強みとなる長所を確認し、それを伸ばしていく。 短所は直すのでなく長所に変える能力を持つ。 欠点ばかり気にする人は経営者には向かない。 長所も短所になる可能性がある。 失敗を糧にして次のチャレンジをする。 会社の目的のために経営し、   経営…
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全社で行う改革と永続経営の肝とは

うちの伝統は、新しもの好きの改革である。 経営改革は会議をしても、人を動かしても、 仕組みを作っても、組織を変えたとしても、 期待する結果が出るとは限らず、 却って混乱することが多い。 改革は人財の能力を中心に考える。 「人を見て法を説く」 改革の注意事項は以下の通りである。 現状のシステ…
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70年間存続できた理由と必要な3つの力

協和が70年間存続できたのは、 電気の技術力が高かったからだけでなく、 経営学的知識が高かったからでもなく、 経営理念を風化させなかったからである。 経営で最も大切なことは、 創業からの経営理念、企業哲学、社是社訓、基本方針、 目的使命(MISSION)、有りたい姿(VISION)、 存在理由価値…
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お客様から来ていただくために

マーケティングとは事業の原点である。 ①市場分析 ➁新規事業開発 ③販売方法開発 マーケティング部門の最優先の仕事は、 継続顧客の維持を戦略的に実行することである。 継続顧客の維持できずして営業拡大はできない。 しかしながら日本は横並びで同業者が多く、 過当競争による価格引き下げで体力勝負から業界が疲弊し、 …
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経営改革のタイミング

改革の理由を皆に納得してもらうのは難しい。 改革をする人が成功した実績を伝え、 成功するまでやる覚悟が必要である。 賛同者の多い案は改革ではない。 不景気は経営改革のチャンスである。 好調な時は抵抗勢力が強くて改革しにくいが、 不調な時には抵抗されにくい。 ただし組織の現状理解分析が十分でな…
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技術力の維持と企業の発展

当社の技術力とは、 最新かつ高品質な信頼の建設サービス商品を、 無事故で提供することである。 技術力は開発力、スピード力、方向性の眼力、 継続力、事業化力を併せ持つ。 また技術力が営業力であり、 技術力を梃子に品質・利益・工程、提案力を向上させ、 受注・利益を拡大し企業を発展させる。 高…
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改善と改革から質を高める

経営とは日常の小さな判断の積み重ねであり、 企業は組織改革だけでは変わらない。 組織は理論だけでは経営出来ない。 そのため企業は先ず社員に合わせて経営し、 現状以上の実績を出し社員の真の信頼を得て、 自分流の改革をする。 お互いの信頼が無ければ改革は成功しない。 改善の徹底によりほとんどのことは解決し、 その先に…
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ニューノーマル(新常態)経営戦略(withコロナ時代)

①まず加速化している社会変化を認識しておく。  企業競争は優勝劣敗でなく弱肉強食になる。  感染症や自然災害の増加を考慮する。  常在戦場の危機感を浸透しなければ、  企業改革や活性化は成功しない。   ナショナリズム化で助け合う→奪い合うになる。   …
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中期経営計画書の作成方針

中計の作成方針は以下の通りである。 ①中計は10年先を見据えて3年先の有りたい会社のビジョンを決め、  そのために各年度にやるべき計画、目標、施策を決定し、  初年度計画の実行に集中するものであり、中計は年計である。 ➁経営戦略室は今年度中計を添削して、  次年度の全社中期経営計画書を作成する。  特に次年度の利益目…
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人事異動の方針

人事を考える上での方針は以下の通りである。 ① 人事や組織をいじって解決する気にならない。   変更することで却って混乱が拡大することもある。   問題は全社的有機的である場合が多い。 ② 定期ローテーション人事はせず10年先を見据え、   人財育成と適材適所で行う。 ③ 内工チャージ人財…
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中計中心戦略経営

永続経営の10年先、長期視点に基づく長距離駅伝経営をする。 中計(中期経営計画書)はトップダウンと、 年度計画はボトムアップでバランス経営する。 中計主導経営をしているため、 今年度は3年以上前の中計における問題点と実行であり、 その反省を踏まえこれからの中計を考える。 特に不景気到来の覚悟(想像力)、 マーケティ…
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会社の目標とする姿

永続経営は強みの理解と強化が大切である。 分社型、現場主導の分散リスクヘッジで永続していく。 強みが当社の存在価値である。 世の中で起こる想定外は、企業では想定内と考え、 自己責任経営をしなければならない。 他に頼らない強い経営をすると皆が応援する。 社会的に魅力があり評判が良く、 自分の親族を入社させたいと思える会社…
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経営トップの仕事とは

経営トップの仕事は、 会社の理想と現実とのギャップを埋めることで 仕事は無限にある。 それ故、仕事と休息の切り替えのために、 ゴルフなどのスポーツや飲食、睡眠などを合間に行う。 寄せられる様々な意見は矛盾も多いので、 ひと通り聞いて参考にする。 ピンピンと感じる感性と動揺しない鈍感力を持つ。 …
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コロナ非常経営宣言

危機は改革のチャンス、 企業は修羅場を乗り越えて強く成る。 最悪事態を常態と想定して経営する。 新型コロナウイルス感染症(COVID-19)の悪影響は 5年続く可能性があり、 外出禁止令等で社会構造が変化し、 社会や産業の循環チェーンの崩壊により、 大不況や大インフレの可能性がある。 しかし、その中で必ず活躍する企業…
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中庸経営の推進

二極化と集中化、競争と協力、自由と規律、 規則と臨機応変、極端と中庸、自由主義と社会主義、 平等と差別、序列と抜擢。 いくつかのキーワードはあるが 中庸を目指す。 大企業の信用は規模だが、 中小企業のブランドは経営トップである。 経営のスローガンは 経営理念の “世のため人のため”“健…
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創業理念経営とは

創業者が会社のルーツ      ↓ 損得でなく筋を通す      ↓ 強みをぶらさないで進化(不易流行)      ↓ 協和らしさが強み(うちは違うんだ)      ↓ 伝統は常に過去を否定し新しもの好き(温故知新)      ↓ 身の丈経営(守破離、安分守己)      ↓ 技術とスピードとチャレンジでグローバ…
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永続経営と覚悟をもった挑戦

企業は一元のワンマン型画一化経営よりも 多元の分社型多様化経営の方が永続する。 分社型経営は情報がオープン共有され 全社員の知恵が生きるため 混乱的であるが長期的には強い。 経営は運 運を良くし好循環にするのが経営である。 死を賭けた挑戦はそうでない挑戦に勝る。 経営や勝負は、2つ…
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マーケティング力を継続顧客に活かす

お客様信頼第一(CS)が 当社の経営方針である。 商品の長所でなく お客様利得プロフィットを説明し、提案数を増やす。 営業物件数でなく、提案数を追う。 お客様と信頼関係を向上させ、 相談の連絡がお客様から寄せられるようにする。 商売の基本は受注額でなく、 付加価値額やお客様数が増加…
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企業文化と当社の競争優位性

企業文化が会社の強さである。 経営理念が企業文化や社風を作り、それが特長となり “協和らしさ”、強みであり競争力を生み出す。 “らしさ”のない企業の寿命は短い。 協和らしさは 失敗を恐れない新しもの好き 独立独歩・自由闊達・唯我独尊、 日々改善、日々革新、日々進化、日々刺…
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うちは違うんだ2020~

「うちが違うんだ」は、 当社が企業として考えている 強みのキーワードである。 会社は株主のためでなく 社員のためにある。 目標は売上でなく付加価値利益である。 結果でなくプロセス、申請でなく提案、 事前承認でなく事後分析 平均凡庸でなく一芸とんがり 増力日誌は日報でなく考案型顧客台…
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建設・サービス業は人と信頼が第一

建設・サービス業は 目に見えないモノを販売しているので 人と人との信用・信頼が基盤である。 そのために 当社が取り組んでいることは ①採用戦略を立てて実行する ②組織の現状分析をして不具合を改善する ③トップマネジメントへの信頼、「中期経営計画」を浸透させる ④お客様の現状…
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好循環を拡大する組織の作り方

組織において 好循環を生み出す方法は以下の通りである。 ①お陰様、感謝、ありがとうの心を持つ。 (袖振り合うも他生の縁) ➁周りの応援を味方にして力にする。 (仲間から、お客様から、社会から) ③すべてをストーリー化し…
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組織内の2:6:2と改革

組織の中には無駄な人財はいない。 環境の変化で普通の人でも 優秀な人財に変わる可能性がある。 組織での人の存在価値は、絶対的なものでなく、 目標・構成・時期・先輩・相性などに依存する 相対的なものによって変化する。 能力と無関係に 組織には2:6:2と言われる法則がある。 貢献するい…
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令和2年度「自己提案書」提出のお願い

今年もあとわずかになりました。 毎年この時期にお送りする「自己提案書」は 社員の皆さんからトップへ直接届くメッセージです。 現在の職務や職場へ、 また経営や会社に対する意見を 自由に提案してください。 自分が所属する部門内に知られたくないこと トップに知ってもらいたいことなど、 何なりと記入していただきたいと…
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経営判断力を身につける

凡庸な経営者は 好き嫌い、損得勘定や勝ち負けで判断するが 戦略的経営者は目的達成のための 社会的信頼や公平性で最適な方法を判断する。 また、ブランド向上・評判上昇を考えて決断を下す。 凡庸な経営者は 自分より能力がある人財を理解したり 活用したりすることができない。 人の能力評価をする際、 …
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